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| No podemos engañar a la naturaleza, pero sí podemos ponernos de acuerdo con ella |
“Gestión estratégica y creación de valor en el sector público”
LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA EN EL SECTOR PÚBLICO
Los directivos públicos crean valor público.
El problema es saber exactamente lo que esto significa. Aunque hoy estuvieran seguros, dudarían mañana, ya que las aspiraciones políticas y necesidades públicas que justifican sus esfuerzos pueden haber cambiado.
A pesar de esta ambigüedad, los directivos necesitan medir el valor que producen sus organizaciones.
Las actividades de sus organizaciones consumen diariamente recursos públicos. Y, cada día, dichas operaciones producen efectos reales en la sociedad, intencionados o no.
Si los directivos no pueden dar cuenta del valor de sus esfuerzos a través de un balance de sus logros, la legitimidad de su tarea queda mermada y, con ella, su capacidad para liderar.
Sus responsabilidades no se limitan a las ctividades presentes. El uso de algunos recursos que se utilizan hoy en día no se podrá valorar hasta más adelante. Se necesitan nuevas inversiones en equipamiento, conocimiento y recursos humanos para prepararse ante posibles cambios futuros, y se justifican por la creencia de que mejorarán la actuación futura. Aunque no se realicen inversiones de manera explícita, las actividades presentes afectarán a
los resultados futuros, dado que las experiencias de hoy moldean la cultura y las capacidades organizativas de mañana. Así pues, los directivos públicos están obligados a tener una visión del valor público que generan, para el presente y el futuro.
Para analizar este problema abstracto en términos concretos, considérese la situación de William Ruckelshaus, al ser nombrado administrador de la “U.S. Environmental Protection Agency” (EPA) [agencia de protección medioambiental de Estados Unidos] y de Jerome Miller, nombrado titular del “Massachusetts Department of Youth Service” (DYS) [departamento de servicios juveniles de Massachusetts].
WILLIAM RUCKELSHAUS Y LA AGENCIA DE PROTECCIÓN MEDIOAMBIENTAL
A finales de los años sesenta, emergió en el panorama político americano un movimiento ecológico muy potente. Las manchas de petróleo
ensuciaban los océanos, las minas echaban a perder las montañas, los bosques eran arrasados y la contaminación invadía las ciudades. Algunos grupos de ciudadanos, movilizados por su propia experiencia ante dichos problemas, y que recibían una creciente atención mediática, se unieron a las filas de las organizaciones ecologistas, convirtiéndose así en un lobby político que exigía
al gobierno que limpiara el entorno.
Al percibir este movimiento como una oportunidad política, el senador Edmund Muskie, candidato por el Partido Democrata a la presidencia de Estados Unidos, defendió la causa ecologista como presidente del Comité de obras públicas del senado. Gracias a su liderazgo, el Congreso aprobó diversas leyes requiriendo mayores esfuerzos en el control de la polución. El presidente Nixon respondió con una orden ejecutiva creando una sola organización para coordinar los esfuerzos federales contra
la polución del entorno, la Agencia de protección del medio ambiente.
Aparentemente, la sociedad, a través de sus representantes electos, había decidido utilizar más recursos y autoridad con vistas a estimular los esfuerzos privados para limpiar y proteger el entorno.Extracto de: Mark Moore, “Gestión estratégica y creación de valor en el sector público”, 1ª edición, Barcelona, Paidos, 1998, capítulo 3. Documento transcrito y revisado por Rafael Vallejos. Diploma en Gerencia Pública - Superintendencia de Electricidad y Combustibles.
Habrá ampliación
*Juan Antonio Camargo es ingeniero técnico civil, ITOP.
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